affairs

如何在大陸買房子呢
1.大陸購房保障婦女，房產登記一定要夫妻共同登記，單身登記者，要有台灣地方法院的單身宣誓証明，由海基會公証掛號郵寄重慶市海協會，公証後才可以登記單身個人名字。
出售房產時一樣要夫妻共同簽名同意才可出售。
2.大陸辦理貸款要有工作收入証明，送銀行核准，台灣人在大陸無工作、財產的，沒有辦法貸到款。要看你太太有沒有貸款條件。
3.如果從台灣匯錢付款，首先要在大陸開戶。但是開戶要選擇好購房城市，因為大陸不同城市提款，雖然是同一個銀行提款，一樣要付異地提款的手續費，而且是按金額大小來收，不是像台灣以一筆費用計算。所以，你開戶城市和購房城市不同時，付款的時候會要支付一筆異地提款手續費。
大陸開好戶後，從台灣匯美元到你的帳戶，然後拿台胞証去銀行申報、兌換成人民幣。但是，大陸有外匯管制，一年只能兌換5萬美元的外幣。如果購房金額大，要提早匯款才行。
如果匯款要一次到位，就要把購房合同拿到外匯局申請審批(和投資案審批相同)，合准拿到外匯局的証明，就可以到銀行一次兌換全部美元成人民幣了。但是這樣的購房合同簽約要注意細節，付款方式很重要，如果外匯局沒有通過，你換不成人民幣，要能以美元付款才行。大陸很大，常有不同的法規解釋，重慶市是不是這樣執行的，你要問清楚。最近金融不景氣，外匯管制還有沒有5萬美元限制，你還要問看看了。
台灣換人民幣是現鈔，按現鈔牌價匯率算，很不划算。大陸海關限制攜帶人民現鈔入出境是20000元，所以你帶5萬元現鈔是不能入境的。不能用人民幣匯款。50萬台幣約1萬多美元，可以一次在大陸全部兌換人民幣，沒有問題。匯款到大陸生活費一年台幣100萬，台灣金融很不自由，只要你兌換外幣不論金額多少，都要帶身份証到銀行結匯，填寫申報單。
匯款到大陸，都是要把台幣兌換成美元，然後又換成人民幣的，台灣的外幣清算都是以美元為基準，即使你在大陸可直接提人民幣，在內部換算上，一樣是用電腦換成台幣＞美元＞人民幣的。手續費各銀行大致不會差太多，主要是賺牌價匯率。另外是計算方式，有的銀行是以金額大小來計算，有的銀行是以一筆來算，所以要看你匯款金額來選擇。以單筆來計算，大約一筆在1000~1200元左右(大陸方兌換人民幣時還會小收一點手續費)。
你以台灣銀行、西聯為主。

上海虹橋機場到寶隆美爵飯店(逸仙路180號)的交通
1.虹橋機場搭公車941到火車站南廣場(3元)。
2.搭地鐵3號線到大柏樹站、或江灣鎮站。
如果你路不熟，就搭到江灣鎮站，出來就是逸路，往回走就到寶隆。搭計程車起?價就好，行李少可以用走路的，就在柏樹站和江灣鎮站之間。
虹橋機場搭941時，你上車的虹橋機場站牌並不是終點站，還要開到停車場才是終點站。所以，你上車不用付錢，但是到下一站停車場時就要下車，重新換車才要付錢，這裡起站開出到上海火車站的車，就不經機場廣場了。就是單行道的車。


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4/20 宸宸的第一堂小提琴課
今天是宸宸上小提琴課的第一天, 看著她還蠻雀躍的, 好像等了很久
自從2009 11/28 看完胡乃元大師的演奏後, Arielle 就有學小提琴的心理準備了 看她那麼高興, 也就放心了, 畢竟學音樂還是要小朋友心甘情願, 才有意義
Arielle 要保持下去ㄡ !
李老師正在指導Arielle, 後來Mommy 發現, 李老師也是mommy 在高中教過的學生現在怎麼到那裡都會遇到mommy 的學生ㄚ! 桃李滿天下的另一層意義是...媽咪妳已經變成老老師囉!
琴弓要先上松香
才能拉ㄡ!
ㄝ! 好有趣!
使用松香前要先用磨砂紙, 用一次就夠了, 以後不需再磨了
Arielle 在熟悉弓弦 老師說長的像麵線
松香會有粉末, 所以使用前只要來回五次就可以了, 太多次會把粉末吸入, 怕小朋友會過敏
以後下巴要用來夾琴
看我第一次拿小提琴, 有沒有姿勢100!
看看學的怎麼樣, 如果學的好, 就去問胡乃元老師收不收,
不過學費應該是天價, 媽咪只是想想而以, 但若是大師願意收Arielle 為徒 (學費便宜點), mommy 就讓Arielle 當您的學生ㄡ! Ha ! Ha ! Just kidding !

Arielle 小學新生報到
Arielle今年 要上小學了! 4/10 媽咪帶著Arielle 趕著最後一天報到
我的入學通知
報到完畢, Arielle 想去玩沙子, mommy 就帶Arielle 去西子灣
你看! 大船要入港了!
美麗的人造沙灘, 是飯店自己作成的, 其實下面的沙子是黑色的
左上角那艘船等一下就入港了
玩沙子
Arielle 都是蹲著玩, 所以mommy 叫她sit down
7-11 送的不織布提袋, 很堅固, 第一次看過
便當在中山大學裡的7-11 買的
陽光, 海景, 沙灘, 感覺像在峇里島度假
我的學校有個四...
以後的教室
要成為小學生囉 !
先來playground 玩一下吧!
學校新蓋的遊樂設施
先跟孔子拜碼頭一下, 要保祐我學業進步ㄡ!
很好玩的吊橋
要勇於挑戰ㄡ！
我要拿冠軍, YA !

山水商務旅店第一次的團體早餐
用餐盛況-1
用餐盛況-2
這是山水商務旅店第一次在店內大廳準備早餐給團體來食用，整個大廳於一個早上都擠滿了人，真是熱鬧ㄋ~這種盛況當然要趕緊把他們照起來，來與大家分享，每個人都吃的津津有味，就讓人感覺早起用這些東西是值得的，而且還有點感動喔~~親切的阿姨們的肯定，對我來說是最大的鼓勵，讓我下次會再把它更精緻化，讓每個客人來都可以有在家吃飯的感覺~~

美味的蒸餃~~周家蒸餃
周家蒸餃，同樣是小籠包跟蒸餃，公正包子的小籠包卻是略勝一籌，但如果要比蒸餃，卻是周家蒸餃可說是一絕，好吃的蒸餃，皮薄餡多，我的習慣一去就給它叫個兩籠，因為男生一籠真的會不夠，配上他們自己獨特的酸辣湯，味道真是契合阿...周家蒸餃，位在於大禹街與中山路口(公正包子店隔壁)，獨特的蒸餃技術及配有獨家秘方的酸辣湯，真是會讓人意猶未盡，有控就要來花蓮吃吃周家蒸餃ㄛ~~

《一勝九敗》銷售額跨越千億的必勝技
《一勝九敗》銷售額跨越千億的必勝技

作者：柳井正  出處：天下雜誌最新期《UNIQLO效應》Web Only 2010/10



簡介
UNIQLO創辦人柳井正獨家授權《一勝九敗》
作者： 柳井正
作者簡介：出生於日本山口縣宇都市。早稻田大學政治經濟學部畢業。畢業後進入著名的百貨賣場佳世客（JUSCO），工作10個月後辭職。1972年開始在父親開設的小郡商事男裝店服務。1984年於廣島市開設休閒服飾品牌「UNIQLO」（優衣庫）一號店，並於同年出任社長一職，此後，「UNIQLO」快速成長。

人生只求一勝-----成功是無數失敗的累積
受金融危機影響2009年，全球首富比爾‧蓋茲的資產縮水了180億美元，「股神」巴菲特的財富也縮水了250億美元，受影響的還有前日本首富─任天堂前社長山內。但柳井正卻是全球經濟一片低迷中的例外。2008年，他擔任執行長的迅銷公司(Fast Retailing)股價逆勢上漲了63%，優衣庫的銷售量也直線攀爬，新的門市遍佈全球。他個人的資產也逆勢上揚，達到60億美元，並於2009年開始連續兩年榮登日本首富。此外，在日本產業能率大學舉辦年度最佳社長票選活動中，他連續兩年(2009-2010)被五百多位社長選為「年度最佳社長」，贏過了贏過豐田（Toyota）社長豐田章男。在豐田汽車和日本航空都出現赤字的不景氣情況下，優衣庫在日本企業中可說是一枝獨秀，柳井正也因而被喻為日本戰後繼松下幸之助、稻盛和夫之後的新一代「經營之神」。

他是怎樣做到的？
「UNIQLO」創辦人柳井正在本書中親筆撰寫創業歷程的艱辛、以及從挑戰中悟出的哲學，也分享「UNIQLO」如何在順境中持續突破，不因成功而驕矜自滿。柳井正認為不斷改變意味著不斷嘗試，不斷嘗試也就難免會遭遇失敗，但「人生只求一勝」，成功是無數失敗的累積，這就是他的「一勝九敗」哲學。

接手父親經營的西服店，從日本廣島發跡，柳井正將一家小小的西服店轉型為全球知名平價休閒品牌優衣庫(UNIQLO)。在他的經營理念中，計劃與實行並重，在實行的過程中無可避免地會碰到失敗。在外界眼光看來，他是不折不扣的成功者，但他卻坦言：「絕對沒有十戰十勝這樣恐怖的事。實際上，我們是一勝九敗，也就是說，做十次有九次是失敗的。」但就在失敗經驗中，蘊藏著成功的可能。有效運用失敗經驗，記取教訓，作為下一?成功的即時對策，才是經營企業應有的姿態。

現在已是日本首富的柳井正在書中娓娓道來優衣庫成長、嘗試、失敗、修正的經驗和軌跡，並且在書中大談他的企業經營哲學，毫不藏私地於書中揭露23條公司核心經營理念。在他的理念中「以顧客為中心」、「速度」、「執行力」是做生意的根本，同時體認成功和失敗總是如影隨形，時時客觀評估、反思自身，是他在經歷重重失敗的挑戰後，邁向成功的途徑。



天下雜誌最新期《UNIQLO效應》
Uniqlo 氣的企業
柳井正，Uniqlo董事長，小小的個頭，卻有強大的力量，
沒有他的氣，就沒有Uniqlo的成就，這股氣的力量究竟為何？
他為何說山是川？如何把父親的西服店變成今天的大王國？
《天下》記者深入Uniqlo東京六本木總部五天，
上下採訪社內外相關人士十人，探索其中祕訣！



九月初的東京，颱風剛過。週五，剛過午後，初見六十一歲、Uniqlo（優衣庫）日本迅銷（Fast Retailing）董事長柳井正，跟所有日本Uniqlo員工第一次見到柳井正的印象一樣─「這個人看起來力量好大！」

事實上，他個兒很小，身高大概一六○公分左右，瘦瘦的，連頭髮都剃到只剩下一公分的黑白混搭髮根。聲音堅實洪亮，是個氣很強的人，卻穿著鮮嫩的嬰兒粉紅色襯衫。

他的器宇跟外表有強烈對比，在《天下雜誌》日本館獲柳井正直接授權翻譯出版的《一勝九敗》一書中，柳井正指出他從小的綽號就是「山川」。意思是如果別人說「山」，他就說「川」，好像有點硬要跟人搗蛋的意思。事實上，他認為這也許是因為自己有點過於認真，甚至有些獨來獨往的奇思怪想。

柳井正從小到大，確實獨來獨往。從日本關西離家到東京念早稻田大學政經系，適逢日本 「反日美安保」學生運動，學校停課了一年半，他很少去上課，每天看電影、泡麻將屋。

大學畢業後，閒蕩幾個月，勉強在一家連鎖超市工作十個月就任性離職。之後，回山口縣接掌父親的小郡商事西服店，隔十二年後，他卻將它轉為運動休閒服飾店。

一九八四年六月二日，他三十五歲。日本經濟還是世界第一，還沈湎在泡沫經濟的美夢，眾多日本消費者都在擁抱名牌時，柳井正在老家附近的廣島開了Uniqlo一號店，大發宣傳單，上頭寫著「一千日圓、五萬件衣服」，賣的全是從批發商找來便宜又好的衣服，每件都賣一千日圓。結果大排長龍，開幕第一天，貨品就都被搶買光了，人潮擠到逼得晚上八點就拉下鐵門。就好像今年五月十五日Uniqlo上海旗艦店開幕，蜂擁的人潮也逼得比預計關店時間提早許多。

二十六年前正準備重考大學的工讀生植木俊行，當時在廣島的店裡打工。他對當年的柳井正印象深刻：柳井正的指揮命令清清楚楚，對底下的人徹底支持，「原來這就是所謂的社長及領導人，」植木回憶。當時年輕的柳井正，做事很明快，不好的商品馬上檢討更正，或是馬上降價銷掉，不留庫存。

小鎮少爺闖出全球王國
僅管當時看來像一個任性的小鎮少爺，但柳井正覺得他的長處在於，「能對自我進行客觀分析、客觀評價」。原來「說山是川」，是經過他一番自我分析的。

接班十二年後，小鎮少爺把父親的西裝店轉型，創立了Uniqlo王國，跟全世界七大休閒服飾企業相比，根據日本摩根士丹利證券主席調查員小田幸美，在五月底的日本《鑽石週刊》指出，Uniqlo營業額在世界七大休閒服飾企業中排世界第五，營業利益世界第四，股價市值世界第三。

二○一○年，柳井正以「日本首富」登上《Forbes》雜誌封面。○九年整體營業額高達六八五○億日圓，年獲利達一○八六億日圓，較○八年成長二四％。在豐田汽車二○○八年單年虧損及日本航空赤字連篇的背景下，Uniqlo在日本企業中成為「一枝獨秀」的玫瑰。

柳井社長也因此被稱為日本戰後繼松下幸之助、稻盛和夫的新一代「經營之神」。日本產業能率大學舉辦年度最佳社長票選，柳井正更連續兩年被五百多位社長選為「最佳社長」，贏過豐田汽車社長豐田章男





銷售額跨越一千億日圓的壁壘

一九九四年七月，公司在廣島證券交易所上市後，資金上的壓力舒緩了很多，總算從生死存亡決一死戰的狀況中解脫了出來。但是因?確定了優衣庫要走向世界迎接挑戰的發展目標，所以，我們不能放慢開店的速度。在一九九五年八月的年度決算期，公司的銷售總額?四八七億日圓，稅前利潤?四十五億三○○○萬日圓，店鋪總數?一七六家店。到一九九六年八月的年度決算期，銷售額增加到六○○億日圓，但稅前利潤只有四十五億七○○○萬日圓，比上年同期只增加了四○○○萬日圓。既存店的平均銷售總額還比上一年度下降了七個百分點，庫存量增大，那時店鋪總數?二二九家。

這一跡象表明，公司的銷售規模是擴大了，但利潤增長卻開始停滯不前。這以後，新店也開了不少，銷售規模繼續增大，但利潤增長鈍化嚴重。在此期間，我們還經歷了紐約公司設計的商品的經銷失敗，「SPOQLO」和「FAMIQLO」兩類店鋪的經營失敗等等一連串的打擊。直到公司的直營店超過三百家的一九九七年十一月前後，我突然發現，自己已經很少能夠見到在店鋪裡工作的員工們的身影，看不到員工的身影也就意味著我看不到顧客。雖說那個時候有許多業務的處理已經可以通過電子郵件和員工們溝通，但是看不到現場的情況，對一個經營者來說是一個很大的致命傷。果然如我所料，公司已經面臨著一個如何讓銷售額跨越一千億日圓大關的壁壘。



站在一個顧客的角度來看，公司當時不來個從零開始的徹底改革恐怕是不行了，而且必須是宜早不宜遲。所以，從一九九八年六月開始，我們推行了ALL BETTER CHANGE（簡稱?ABC行動）的改革運動。用英語字母的ABC，就蘊意著一切的改革都從基礎的東西開始，而且改革的效果也能較早體現。這個ABC改革在一九九八年十月的刷毛外套銷售活動和十一月的原宿店開張中彰顯成效，?這些活動的成功助了一臂之力。很快，在一九九九年八月的決算期中，優衣庫的年度銷售額突破了一○○○億日圓的大關，實現了一一一○億日圓的銷售業績，稅前利潤達到一四一億日圓，門市數增加到三六八家。ABC改革一直持續了兩年多。現在我們公司還處在改革的狀態中，或者說，改革永遠進行中，我們還沒有見到最終的成果。

ABC改革的要點歸納起來有以下幾點：

一，FR（迅銷）體制的革新。不是想著法子把做好的商品如何賣出去，而是如何迅速地鎖定暢銷?品，並以最快的速度組織開發和生?。

二，把市場營銷和商品開發計劃連動起來，把所有的力量都集中到如何在商場裡完美生動地表現出商品之所以「暢銷的理由」。

三，從最初的商品企劃到終端的商品銷售，都要徹底貫徹門市對應、SKU管理（按?色和尺寸區分進行的商品管理），杜絕浪費和無用功

ABC改革的具體措施，歸納起來也有以下幾點：

一，對中國的服裝加工廠進行一次清理，提高生?的集中度。把原本一四○家的加工廠縮減到四○家，同時增加每一家廠的生?量，從而提高面料和縫製的質量。這也?以後實行供給連鎖管理打下了基礎。

二，把經營管理權向專業經營團隊移交。隨著公司的不斷壯大，原來由我一人說了算的經營體制已經不行了，必須通過一個專業的經營團隊來對公司的經營進行決策管理。於是，我招聘了一大批腦子比我好的人，他們和我這種喜歡當場拍板的人的思維方式不一樣。我意識到，必須允許各種思想交鋒，最終形成合理的意見，只有這樣，公司才能不斷的邁向新的臺階，更上一層樓。



三，店鋪運營思想的大轉變。門市連鎖經營展開初期，總部主導型（中央集權）是可行的，但當門市發展到一定規模，還是沿用原先模式的話，門市可能因?要等總部的決策而錯過了最佳銷售機會。?了提高決策效率，減少機會損失，我們決定從尊重門市的自主性出發，建立起門市「自力和自律」的運營機制，並建立了「超級明星店長」的店長示範制度。

四，建立全新的銷售模式。從零開始重新檢證新商店、新商場、新商品。

五，設計事務所全部集中到東京原宿的一個事務所裡面。

六，建立起一整套與績效挂?的薪酬體系；

七，與雜誌社展開緊密合作，加大在車站和地鐵輕軌列車內的廣告投放力度，開展多種形式的廣告宣傳活動。

八，確立每周一次的例會制度。

這次改革，是站在顧客的角度，以把店鋪改造成?顧客心目中親近的場所?目的。應該說，運營思想的轉變，確實給店鋪的面貌帶來了極大的變化。

多店鋪展開或者說是連鎖門市的拓展初期，往往是把著力點放在了如何以低成本來增加標準門市的數量上。也就是說，到任何一家店，我們看到的都要是同樣的商品、同樣的價格、同樣的佈置、同樣的服務。也就是說。總部是所有門市的「頭腦」，門市只是「手腳」，只要按照總部制定的操作手冊執行就行。這就是我們理想中的標準門市。新門市也一樣，就好比是製作「金太郎糖果」，簡單複製。而這次的ABC改革，希望能對這種運營模式來一個徹底的顛覆。也許，對門市來說，原來一切都是依賴總部，現在必須自己開動腦筋作決策。雖然增加了工作難度，但是，不進行這樣的改革嘗試，就不能打破現狀。我們要讓處於經營第一線的，與顧客直接接觸的門市變得強大，而不是讓總部強大。



各家門市，由於所處的地理位置和當地風俗習慣的不同，會帶來銷售的時間節點、暢銷商品等的差異。我們因此要求各個門市應該根據實際情況，對店鋪的佈局、商品的陳列等作個性化的調整。對店裡的正式員工和小時工，根據「人時（總人數和工作實踐的乘積）」作最?合理的安排配置。各家門市被授予一定的許可權，對如何保持合理庫存的訂貨量，如何對商品進行陳列，如何讓商品賣得更好等等進行自主裁決，並將業績與工資掛?。做得好的店長，將被授予「超級明星店長」的稱號，成?所有店長的學習榜樣。店鋪的改革就是這樣開始了。

門市的員工們把自己在現場發現、想到的合理化建議不斷地傳到公司總部，「商品如果能這樣做會賣得更好，那樣做的話會賣的不好」等等。我想，連員工們都留心到了這些問題，那?顧客們感受到的問題可能比這還要多。所以我們要求員工在發現問題後要即時改正。這些來自經營第一線的意見與提高店鋪運營品質、提高銷售業績緊密相連。通過這樣的提意見活動，讓所有的門市都變成了「頭腦」。他們不光是被動地賣商品，而是通過商品這個載體，提高了自己對商品和服務的敏感度，使自己能站在顧客的角度，完成讓顧客滿意的銷售行?。我在想，如果這一點能夠完美實現的話，那?電腦管理系統就能和人腦聯動，變成「活的系統」。

更多精彩內文請看《一勝九敗》





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有品牌+通路，賣什麼都行！
陳清港 (普萊德科技董事長兼總經理)：有品牌+通路，賣什麼都行！

作者：謝菀蓉 出處：e天下 39期 2010/10

原文刊登於e天下2004年3月，39期。



網通廠商普萊德，日前獲選進入德勤「亞太地區高科技高成長500強」，公司2003年每股稅後盈餘高達6元，最近連續3年營收成長率都高達46%！創辦人陳清港曾任職於王安電腦。他如何在那裡啟發「做品牌」的理想？普萊德「只做研發，不碰製造」的策略，如何在代工大國台灣走出全新格局？

「『微利時代』並不適用在我們身上！」普萊德的創辦人陳清港，自豪地談起經營之道。

他確實夠資格這麼說。普萊德科技去年每股稅後盈餘高達6元；去年9月上櫃至今，股價已由72元一路飆升至92元（以2004年2月13日收盤價計）。

德勤去年底公佈2003年「亞太地區高科技高成長500強」。名單中，普萊德科技以連續3年46%的營收成長率，成為唯二上榜的台灣網通廠商。它的排名，甚至領先這個領域中較知名的同業友訊（D-link）。

對許多台灣人來說，普萊德是陌生的名字。但在世界許多角落，普萊德的品牌「Planet」已是赫赫有名。目前，它在全球60個國家皆設有代理商，公司營收 6成以上來自歐洲市場。在遙遠而陌生的中東地區，2003年伊朗的政府標案中，也指定選購普萊德的VoIP Gateway產品（網路語音匣道器）。

「這就是毛利的來源，也是品牌的價值所在，」陳清港解釋，10年前，他便開始走向自有品牌這條路。在以代工製造為主的台灣，這種堅持品牌的創業之路顯得獨樹一幟。

500萬元給人生一個機會

1993年，陳清港創立了普萊德科技。45年次的他，畢業於文化大學應用數學系，之後即在電腦資訊領域工作。

「在38歲的中壯年時期，想在自己生命中做件有意義的事情，」陳清港回憶起，當初興起創業念頭的緣起。

當時，他在曾叱吒一時的王安電腦任職了11年。然而，好景不常。當王安電腦進入破產保護狀態，他開始思考人生的方向。





500萬元的資本額、5人的創業團隊，就是他實現夢想的開頭。

「10年前，我們幾個人都還年輕，說實在也沒把握公司能做到什麼樣子，」許華玲回憶起共同創業之初的心情。她是陳清港的妻子，同時也在普萊德科技擔任副總經理一職。
　然而，許華玲指出，當初公司創始成員都有「做自有品牌」的夢想。這個共同的想法，讓他們決定一起嘗試。

自有品牌的價值這麼大！

普萊德科技最大的特色在於對自有品牌的堅持。陳清港表示，從創業第一天，自己就決定不走一般台灣科技廠商的代工路線。

在王安電腦工作了11年，「品牌價值」是他感受到的最大震撼。他在王安的研發部門，看到產品的實際成本與市面上的售價差異，「我非常驚訝，品牌價值竟然這麼大！」

「有品牌、有通路，賣什麼產品都可以！」一般人都是先有產品或技術，然後找資金成立公司，再談品牌、行銷；技術出身的陳清港卻相信品牌、通路要比產品技術更重要。

在王安電腦的日子，對陳清港產生了深遠的影響。他在王安感受到品牌的價值，以及國際級企業的觀念。同時，他也學到王安電腦的慘痛教訓。

王安電腦由世界領導企業走向破產。在當時它的技術水準仍然相當領先，尤其在影像處理方面可說獨步全球。但是忽略產品推出的時機與價格，竟也就失去了市場。陳清港印象很深刻，王安本人後來極欲挽回頹勢，每星期都與他們開會，不斷強調的就是一個觀念：「顧客滿意」。

堅持3R觀念

因此，陳清港領導普萊德科技一路以來最心心念念的經營哲學就是3R：right product（對的產品）、right time（對的時機）、以及right price（對的價格）。

陳清港對於時間管理的要求展現在日常細節上。

「Schedule！ Schedule！ Schedule！」許華玲說，陳清港開會最常說的字眼，就是時間表（schedule）。在普萊德，開會不用準備冗長的報告，大家準備的是產品推出的時間表。

陳清港也總是利用晚上的私人時間，下達隔日要處理的工作指令，讓員工一進公司就可以把握時間處理。「普萊德團隊的執行力很強，讓人印象深刻！」輔導普萊德上櫃的金鼎證券承銷副總經理魏榮祈表示，這種積極精神在一般中小企業並不多見。

普萊德企業標誌中的「Networking and Communi-cating」字樣，伴隨著公司一路成長，證明陳清港對產品的長遠眼光。

「10年前，業界多半只提network（網絡），強調communication（溝通）的人還很少，」副總經理許華玲回憶。

當時，網路對於大多數的人還是個陌生的名詞，陳清港卻看到網路的潛力，定位公司要做網路通訊產品。

「網通不是價格波動大的產品，才有高附加價值，」陳清港認為，網通關涉到許多電腦設備的組成連結，具有相當的專業與技術。因此，不同於一般價格容易跌低的硬體產品，網通普遍可以有較高的毛利。

尤其網通設備當時主要都是美國的品牌，而且價格很高，他認為是個切入角度。「台灣有最好的生產能力，為什麼不能創造一個品牌來與美國競爭？」

「不景氣對我們更是機會！」陳清港分析，近年來網通產業歷經起落，卻正好為低價產品找到進軍市場的大好機會。

用5年奔走佈樁

要從無到有創造一個品牌自然不容易。陳清港是用勤奮與毅力開拓全球市場。他跑遍全球50多個國家，足跡遍及歐洲、美國、中南美、中東等地，「像選舉一樣要『佈樁』，前5年的時間都是在做這樣的基本功，」陳清港形容，剛開始的工作就像「撒種籽」，出去談一個人，就是播一個種。



陳清港去拜訪中南美洲的客戶，光是坐飛機就要花上36個小時。若是去歐洲，他更經常一天就換一個國家，晚上幾乎都在飛機上度過。

「為的就是爭取時間與節省成本，多跑一些客戶，」許華玲回憶起先生當時的辛苦，疼惜之情溢於言表。

積極參加國際展覽、國際媒體評選，更是普萊德在國際市場闖出名號的撇步。

「展覽是最容易接觸到市場的地方，」陳清港分析，包括使用者、通路商、公家單位等相關人士都會出現在會場，不但有助於拓展生意，也讓他容易瞭解當地市場需求。

副總經理許華玲，也對電腦展的情況印象深刻。她回憶，尤其在早期，公司的人力相當精簡，全員都得到齊才能勉強應付。「我們每個人都是在展場站上一整天，然後回到公司盤點驗貨到凌晨。第二天7點，又開始早餐會報來做當天的準備，她說。」

走在微笑曲線兩端

陳清港經營公司最得意的一點是，從最初以500萬元創立後，普萊德「從來沒有虧過錢！」

他獲利的秘訣就是走在微笑曲線的兩端：研發與行銷。

普萊德80人的規模中，研發人員就超過20位。在國際媒體的評比中也屢獲佳績。

例如：1997年，旗下的高速乙太網路交換器即獲得英國的權威網路通訊雜誌《Networking Solution》效能評比第五名。在那份評選中，同時列名的是3COM、IBM等12個世界知名廠牌。之後，也陸續被德國的《PC Magazine》、美國《Internet Telephony》等雜誌評選為編輯推薦產品。

行銷部分，普萊德在全球積極尋求企業系統整合商的合作。以香港來說，普萊德就透過系統整合商說服香港半島酒店、當地知名學校機關來使用產品，由知名客戶拉抬出「Planet」的品牌。



「一開始很辛苦，必須讓大家接受一個來自台灣的新品牌，」董事長陳清港表示。但普萊德自第3年起營收就超過2億元，之後逐年穩健地成長。

第6年起，客戶漸漸都是主動來找普萊德。像日前中東地區的代理權，也是當地業者主動來爭取。「努力的痕跡有人在看！」正是陳清港最感到滿足的事。

專做研發，不碰製造

「普萊德的事業模式在國內業界相當少見，」金鼎證券承銷副總魏榮祈表示。陳清港認為台灣已經有太多工廠，要善用工廠的專長；所以普萊德專注研發，將產品委由代工廠商製造。

快速研發確實是普萊德展現出的優勢。「自有品牌的好處，就是可以快速回應市場的需求，」魏榮祈指出，普萊德每年都不斷分析調整其產品面，讓毛利維持在一個良好的水準之上。

「公司還小，人才、技術的擴充是下一步的挑戰，」魏榮祈分析，對於許多有潛力的公司而言，規模變大後，通常會在發展上造成一定的轉折。

但至少現階段，陳清港創業的第一個10年計畫都達到了：公司股票上櫃、營業額破10億。

日前，普萊德宣佈與聯強國際集團合作：在大陸地區，由聯強擔任普萊德旗下雷射電腦產品的當地總代理；在泰國，也由泰國聯強公司作為獨家代理。今年，營收也預計將有2成的成長。看來，普萊德的下一個10年，已開啟了搶眼的序幕。

普萊德科技小檔案

創辦人：陳清港
董事長兼總經理：陳清港
成立時間：1993年1月5日
資本額：2億8,000萬元
員工數：90人
2003年營業額：10億137萬元



創業心法：

1.堅持3R：Right Time、Right Product、Right Price！
2.專注研發與行銷
3.勤跑國際展覽、接觸客戶





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98年 4月 化蛹囉
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