《一勝九敗》銷售額跨越千億的必勝技
《一勝九敗》銷售額跨越千億的必勝技

作者:柳井正  出處:天下雜誌最新期《UNIQLO效應》Web Only 2010/10



簡介
UNIQLO創辦人柳井正獨家授權《一勝九敗》
作者: 柳井正
作者簡介:出生於日本山口縣宇都市。早稻田大學政治經濟學部畢業。畢業後進入著名的百貨賣場佳世客(JUSCO),工作10個月後辭職。1972年開始在父親開設的小郡商事男裝店服務。1984年於廣島市開設休閒服飾品牌「UNIQLO」(優衣庫)一號店,並於同年出任社長一職,此後,「UNIQLO」快速成長。

人生只求一勝-----成功是無數失敗的累積
受金融危機影響2009年,全球首富比爾‧蓋茲的資產縮水了180億美元,「股神」巴菲特的財富也縮水了250億美元,受影響的還有前日本首富─任天堂前社長山內。但柳井正卻是全球經濟一片低迷中的例外。2008年,他擔任執行長的迅銷公司(Fast Retailing)股價逆勢上漲了63%,優衣庫的銷售量也直線攀爬,新的門市遍佈全球。他個人的資產也逆勢上揚,達到60億美元,並於2009年開始連續兩年榮登日本首富。此外,在日本產業能率大學舉辦年度最佳社長票選活動中,他連續兩年(2009-2010)被五百多位社長選為「年度最佳社長」,贏過了贏過豐田(Toyota)社長豐田章男。在豐田汽車和日本航空都出現赤字的不景氣情況下,優衣庫在日本企業中可說是一枝獨秀,柳井正也因而被喻為日本戰後繼松下幸之助、稻盛和夫之後的新一代「經營之神」。

他是怎樣做到的?
「UNIQLO」創辦人柳井正在本書中親筆撰寫創業歷程的艱辛、以及從挑戰中悟出的哲學,也分享「UNIQLO」如何在順境中持續突破,不因成功而驕矜自滿。柳井正認為不斷改變意味著不斷嘗試,不斷嘗試也就難免會遭遇失敗,但「人生只求一勝」,成功是無數失敗的累積,這就是他的「一勝九敗」哲學。

接手父親經營的西服店,從日本廣島發跡,柳井正將一家小小的西服店轉型為全球知名平價休閒品牌優衣庫(UNIQLO)。在他的經營理念中,計劃與實行並重,在實行的過程中無可避免地會碰到失敗。在外界眼光看來,他是不折不扣的成功者,但他卻坦言:「絕對沒有十戰十勝這樣恐怖的事。實際上,我們是一勝九敗,也就是說,做十次有九次是失敗的。」但就在失敗經驗中,蘊藏著成功的可能。有效運用失敗經驗,記取教訓,作為下一?成功的即時對策,才是經營企業應有的姿態。

現在已是日本首富的柳井正在書中娓娓道來優衣庫成長、嘗試、失敗、修正的經驗和軌跡,並且在書中大談他的企業經營哲學,毫不藏私地於書中揭露23條公司核心經營理念。在他的理念中「以顧客為中心」、「速度」、「執行力」是做生意的根本,同時體認成功和失敗總是如影隨形,時時客觀評估、反思自身,是他在經歷重重失敗的挑戰後,邁向成功的途徑。



天下雜誌最新期《UNIQLO效應》
Uniqlo 氣的企業
柳井正,Uniqlo董事長,小小的個頭,卻有強大的力量,
沒有他的氣,就沒有Uniqlo的成就,這股氣的力量究竟為何?
他為何說山是川?如何把父親的西服店變成今天的大王國?
《天下》記者深入Uniqlo東京六本木總部五天,
上下採訪社內外相關人士十人,探索其中祕訣!



九月初的東京,颱風剛過。週五,剛過午後,初見六十一歲、Uniqlo(優衣庫)日本迅銷(Fast Retailing)董事長柳井正,跟所有日本Uniqlo員工第一次見到柳井正的印象一樣─「這個人看起來力量好大!」

事實上,他個兒很小,身高大概一六○公分左右,瘦瘦的,連頭髮都剃到只剩下一公分的黑白混搭髮根。聲音堅實洪亮,是個氣很強的人,卻穿著鮮嫩的嬰兒粉紅色襯衫。

他的器宇跟外表有強烈對比,在《天下雜誌》日本館獲柳井正直接授權翻譯出版的《一勝九敗》一書中,柳井正指出他從小的綽號就是「山川」。意思是如果別人說「山」,他就說「川」,好像有點硬要跟人搗蛋的意思。事實上,他認為這也許是因為自己有點過於認真,甚至有些獨來獨往的奇思怪想。

柳井正從小到大,確實獨來獨往。從日本關西離家到東京念早稻田大學政經系,適逢日本 「反日美安保」學生運動,學校停課了一年半,他很少去上課,每天看電影、泡麻將屋。

大學畢業後,閒蕩幾個月,勉強在一家連鎖超市工作十個月就任性離職。之後,回山口縣接掌父親的小郡商事西服店,隔十二年後,他卻將它轉為運動休閒服飾店。

一九八四年六月二日,他三十五歲。日本經濟還是世界第一,還沈湎在泡沫經濟的美夢,眾多日本消費者都在擁抱名牌時,柳井正在老家附近的廣島開了Uniqlo一號店,大發宣傳單,上頭寫著「一千日圓、五萬件衣服」,賣的全是從批發商找來便宜又好的衣服,每件都賣一千日圓。結果大排長龍,開幕第一天,貨品就都被搶買光了,人潮擠到逼得晚上八點就拉下鐵門。就好像今年五月十五日Uniqlo上海旗艦店開幕,蜂擁的人潮也逼得比預計關店時間提早許多。

二十六年前正準備重考大學的工讀生植木俊行,當時在廣島的店裡打工。他對當年的柳井正印象深刻:柳井正的指揮命令清清楚楚,對底下的人徹底支持,「原來這就是所謂的社長及領導人,」植木回憶。當時年輕的柳井正,做事很明快,不好的商品馬上檢討更正,或是馬上降價銷掉,不留庫存。

小鎮少爺闖出全球王國
僅管當時看來像一個任性的小鎮少爺,但柳井正覺得他的長處在於,「能對自我進行客觀分析、客觀評價」。原來「說山是川」,是經過他一番自我分析的。

接班十二年後,小鎮少爺把父親的西裝店轉型,創立了Uniqlo王國,跟全世界七大休閒服飾企業相比,根據日本摩根士丹利證券主席調查員小田幸美,在五月底的日本《鑽石週刊》指出,Uniqlo營業額在世界七大休閒服飾企業中排世界第五,營業利益世界第四,股價市值世界第三。

二○一○年,柳井正以「日本首富」登上《Forbes》雜誌封面。○九年整體營業額高達六八五○億日圓,年獲利達一○八六億日圓,較○八年成長二四%。在豐田汽車二○○八年單年虧損及日本航空赤字連篇的背景下,Uniqlo在日本企業中成為「一枝獨秀」的玫瑰。

柳井社長也因此被稱為日本戰後繼松下幸之助、稻盛和夫的新一代「經營之神」。日本產業能率大學舉辦年度最佳社長票選,柳井正更連續兩年被五百多位社長選為「最佳社長」,贏過豐田汽車社長豐田章男





銷售額跨越一千億日圓的壁壘

一九九四年七月,公司在廣島證券交易所上市後,資金上的壓力舒緩了很多,總算從生死存亡決一死戰的狀況中解脫了出來。但是因?確定了優衣庫要走向世界迎接挑戰的發展目標,所以,我們不能放慢開店的速度。在一九九五年八月的年度決算期,公司的銷售總額?四八七億日圓,稅前利潤?四十五億三○○○萬日圓,店鋪總數?一七六家店。到一九九六年八月的年度決算期,銷售額增加到六○○億日圓,但稅前利潤只有四十五億七○○○萬日圓,比上年同期只增加了四○○○萬日圓。既存店的平均銷售總額還比上一年度下降了七個百分點,庫存量增大,那時店鋪總數?二二九家。

這一跡象表明,公司的銷售規模是擴大了,但利潤增長卻開始停滯不前。這以後,新店也開了不少,銷售規模繼續增大,但利潤增長鈍化嚴重。在此期間,我們還經歷了紐約公司設計的商品的經銷失敗,「SPOQLO」和「FAMIQLO」兩類店鋪的經營失敗等等一連串的打擊。直到公司的直營店超過三百家的一九九七年十一月前後,我突然發現,自己已經很少能夠見到在店鋪裡工作的員工們的身影,看不到員工的身影也就意味著我看不到顧客。雖說那個時候有許多業務的處理已經可以通過電子郵件和員工們溝通,但是看不到現場的情況,對一個經營者來說是一個很大的致命傷。果然如我所料,公司已經面臨著一個如何讓銷售額跨越一千億日圓大關的壁壘。



站在一個顧客的角度來看,公司當時不來個從零開始的徹底改革恐怕是不行了,而且必須是宜早不宜遲。所以,從一九九八年六月開始,我們推行了ALL BETTER CHANGE(簡稱?ABC行動)的改革運動。用英語字母的ABC,就蘊意著一切的改革都從基礎的東西開始,而且改革的效果也能較早體現。這個ABC改革在一九九八年十月的刷毛外套銷售活動和十一月的原宿店開張中彰顯成效,?這些活動的成功助了一臂之力。很快,在一九九九年八月的決算期中,優衣庫的年度銷售額突破了一○○○億日圓的大關,實現了一一一○億日圓的銷售業績,稅前利潤達到一四一億日圓,門市數增加到三六八家。ABC改革一直持續了兩年多。現在我們公司還處在改革的狀態中,或者說,改革永遠進行中,我們還沒有見到最終的成果。

ABC改革的要點歸納起來有以下幾點:

一,FR(迅銷)體制的革新。不是想著法子把做好的商品如何賣出去,而是如何迅速地鎖定暢銷?品,並以最快的速度組織開發和生?。

二,把市場營銷和商品開發計劃連動起來,把所有的力量都集中到如何在商場裡完美生動地表現出商品之所以「暢銷的理由」。

三,從最初的商品企劃到終端的商品銷售,都要徹底貫徹門市對應、SKU管理(按?色和尺寸區分進行的商品管理),杜絕浪費和無用功

ABC改革的具體措施,歸納起來也有以下幾點:

一,對中國的服裝加工廠進行一次清理,提高生?的集中度。把原本一四○家的加工廠縮減到四○家,同時增加每一家廠的生?量,從而提高面料和縫製的質量。這也?以後實行供給連鎖管理打下了基礎。

二,把經營管理權向專業經營團隊移交。隨著公司的不斷壯大,原來由我一人說了算的經營體制已經不行了,必須通過一個專業的經營團隊來對公司的經營進行決策管理。於是,我招聘了一大批腦子比我好的人,他們和我這種喜歡當場拍板的人的思維方式不一樣。我意識到,必須允許各種思想交鋒,最終形成合理的意見,只有這樣,公司才能不斷的邁向新的臺階,更上一層樓。



三,店鋪運營思想的大轉變。門市連鎖經營展開初期,總部主導型(中央集權)是可行的,但當門市發展到一定規模,還是沿用原先模式的話,門市可能因?要等總部的決策而錯過了最佳銷售機會。?了提高決策效率,減少機會損失,我們決定從尊重門市的自主性出發,建立起門市「自力和自律」的運營機制,並建立了「超級明星店長」的店長示範制度。

四,建立全新的銷售模式。從零開始重新檢證新商店、新商場、新商品。

五,設計事務所全部集中到東京原宿的一個事務所裡面。

六,建立起一整套與績效挂?的薪酬體系;

七,與雜誌社展開緊密合作,加大在車站和地鐵輕軌列車內的廣告投放力度,開展多種形式的廣告宣傳活動。

八,確立每周一次的例會制度。

這次改革,是站在顧客的角度,以把店鋪改造成?顧客心目中親近的場所?目的。應該說,運營思想的轉變,確實給店鋪的面貌帶來了極大的變化。

多店鋪展開或者說是連鎖門市的拓展初期,往往是把著力點放在了如何以低成本來增加標準門市的數量上。也就是說,到任何一家店,我們看到的都要是同樣的商品、同樣的價格、同樣的佈置、同樣的服務。也就是說。總部是所有門市的「頭腦」,門市只是「手腳」,只要按照總部制定的操作手冊執行就行。這就是我們理想中的標準門市。新門市也一樣,就好比是製作「金太郎糖果」,簡單複製。而這次的ABC改革,希望能對這種運營模式來一個徹底的顛覆。也許,對門市來說,原來一切都是依賴總部,現在必須自己開動腦筋作決策。雖然增加了工作難度,但是,不進行這樣的改革嘗試,就不能打破現狀。我們要讓處於經營第一線的,與顧客直接接觸的門市變得強大,而不是讓總部強大。



各家門市,由於所處的地理位置和當地風俗習慣的不同,會帶來銷售的時間節點、暢銷商品等的差異。我們因此要求各個門市應該根據實際情況,對店鋪的佈局、商品的陳列等作個性化的調整。對店裡的正式員工和小時工,根據「人時(總人數和工作實踐的乘積)」作最?合理的安排配置。各家門市被授予一定的許可權,對如何保持合理庫存的訂貨量,如何對商品進行陳列,如何讓商品賣得更好等等進行自主裁決,並將業績與工資掛?。做得好的店長,將被授予「超級明星店長」的稱號,成?所有店長的學習榜樣。店鋪的改革就是這樣開始了。

門市的員工們把自己在現場發現、想到的合理化建議不斷地傳到公司總部,「商品如果能這樣做會賣得更好,那樣做的話會賣的不好」等等。我想,連員工們都留心到了這些問題,那?顧客們感受到的問題可能比這還要多。所以我們要求員工在發現問題後要即時改正。這些來自經營第一線的意見與提高店鋪運營品質、提高銷售業績緊密相連。通過這樣的提意見活動,讓所有的門市都變成了「頭腦」。他們不光是被動地賣商品,而是通過商品這個載體,提高了自己對商品和服務的敏感度,使自己能站在顧客的角度,完成讓顧客滿意的銷售行?。我在想,如果這一點能夠完美實現的話,那?電腦管理系統就能和人腦聯動,變成「活的系統」。

更多精彩內文請看《一勝九敗》





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